単なる値上げになってませんか？顧客価値を定義しましょう

デフレ脱却により様々な高額商品が売れているというニュースを見る機会が増えました。世の中に明るい兆しも見えているわけですが、いまだに個人の所得には波及していない側面もあります。中小企業の経営改善につながっていない部分も見え隠れします。

デフレを脱却し、社会全体として緩やかにインフレに向かっていくこと自体は間違っていないと感じますが、単純に原材料価格が高騰し値上げを余儀なくされるとつらいですね。

原油価格高騰による運送コストの増加や、部品の価格高騰によるパソコンの原価上昇といったことも現実に起こっております。

原価上昇に対しては一定の値上りも仕方ありませんが、できれば、改めて顧客価値を明確にして、値上がりを超える価値を定義したいところであります。

マクドナルドが高額品の投入をして注目を集められたのもそういった側面がありますね。

従来商品の価格改定だけでなく、新商品による新たな価値と組み合わせて客単価の向上を目指していっているわけです。世の中の流れの中で新たな提案ができるから納得感が出てきます。

収益向上のためには、販売数量の確保と付加価値の向上が欠かせません。それは顧客にとっての価値があってこその話です。

客数も単価もどちらも伸ばしていけるように戦略を考えませんか？

価格を上げられる商品構成を考えられるか

前回は、値下げについて書きましたが、今回は値上げ（正確にいうと高価格商品・サービス)で利益を取るというお話です。

マクドナルドが初の500円超えのバーガーを出すということがニュースになっていました。長引くデフレで低価格商品を訴求していた流れを転換しようとしています。

売上・利益をアップさせるためには、客単価を上げていくことが求められます。そのための手法の一つが「値下げ」であり、値下げで客数を増やし粗利額を取っていくという考え方ですね。もう一つの考え方は、魅力ある商品・サービスの中で付加価値のより高い物を投入していくということであります。商品単価の高いものを選んでいただき客単価を稼ぐことになりますね。

マクドナルドのように一部商品の値上げや新商品の投入をしつつ、低価格品の拡充も行うことで効果的な価格政策を打つことができます。

もちろん十分な価値を提供できなければ客数も売り上げもかえって落ちることになります。十分な計画と販促が必要なことは値下げと同様の考え方になりますね。

中小企業や小さなお店の商品構成を考える場合、低価格品と高付加価値品のメリハリをつけるというのは良い考え方です。低価格品は客数確保のため、高価格品は客単価向上の可能性のために活用できますね。

高価格品の魅力の一つは、粗利の絶対額の確保ができるということにあります。

従来より2割高い客単価を実現できる場合、従来の売上を実現するには、83.3%の客数で実現できます。もちろん2割客単価を上げるために客数を2割以上落としてしまっては本も子もないわけですが、客数のハードルが下がるというのは一つの魅力ではあります。実際は客数をさらに伸ばす努力をするはずですので、客単価を商品単価向上と合わせて実現するというのは収益構造改善のために効果的な一手であります。

また、高価格品による粗利の確保の効果はとても大きな効果があります。従来商品が原価率7割だとします。これを原価を上げずに販売価格のみ2割上げることができればどうでしょうか？粗利率は、30%から42%に向上し、4割向上します。価格アップ以上の割合で利益を確保できるわけです。

実際の販売においては単純にはいかない部分もありますが、商品価値をアップさせ、価格以上の価値感覚を提供できれば粗利の確保ができますね。

これは、サービス業やBtoBビジネスにおいても大きな命題になります。

コストを下げ、低コストで売る部分と付加価値を高めて単価を上げられる領域を作ることが収益構造改善には効果的です。

お客様の財布のひもが固いから低価格品だけを提供するという考え方ではなく、価値のある商品も提供し、財布のひもを緩めてもらう努力も可能性の一つであると認識したいところでありますね。

【高価格・高付加価値戦略の留意点】

• 高付加価値化で結果として客単価が上がること
• 客数が減ってしまうような戦略にならないこと
• コスト管理を徹底し、粗利額をできる限り大きくとること
• 単なる値上げではなく、お客様にとっての価値を実感できること

値下げで利益が下がるような計画になっていませんか？

吉野家では牛丼並盛を380円から280円と約26%も値下げしました。その結果として、2013年5月は昨年対比で15.9%ほど売り上げが伸びたそうです。客数が131%になったことが寄与しております。また客単価については昨年対比で88.5%ですので12%ほどの減少で食い止めたことが大きいでしょう。

このように値下げの戦略を行うためには、しっかりした計画をもとに、値下げ分以上の集客と客単価減少を食い止める工夫が必要となります。

例えば吉野家の場合でいうと、

・26%の値下げは牛丼並盛のみで、大盛り・特盛の値下げ幅は小さい
・客数の増加とともに、トッピング（卵など）やそのほかのメニューの販売可能性が増える

などのポイントを合わせると客単価の減少の幅を抑える要素はあるわけです。

値下げというものは安易にするものではなく、周到に戦略を準備する必要があります。今回の吉野家のケースでは短期的には成功したといえますね。

さて、表題では、値下げで利益が下がるような計画になっていないか？と書いておりますが、実際値下げを行うと値下げした以上の顧客数増加を実現しないといけません。

例えば、値下げにより客単価が10%下がったとします。値下げ前と同様の売上を実現するためには約11%の客数増加が必要です。（既存売上100%　÷　客単価90%）。

客単価が20%下がる場合は、25%の客数増加が必要になります。10%値引きして、10%客数を伸ばすというような単純計算では、一気に赤字になってしまいます。しかもこれは売上ベースでの計算であり、原価も加味して、利益を確保し伸ばすためには、かなりの客数増加が必要です。原価率が高い業種において安易な値下げをしてしまうと致命傷になりかねないほどのインパクトが出てきます。

業種・業態や原価率の状況により必要な売上額や客数はかなり変わります。そのような部分も含めて十分に計画を進めないと収益構造が悪化してしまいますので注意が必要です。

値下げという取り組み自体は販売戦略・価格戦略において重要な一手ではありますが、無計画な値下げは非常に怖いものだという認識を持っていただきたいと思います。

価格戦略面でお悩みなどある場合も気軽に相談してくださいね。

競争環境は常に変化する

アップルが10年ぶりに減益になったというニュースが大きく出ていました。売り上げは伸びていますが、価格競争が激しくなり、iPad miniなどの比較的利益率の低い製品に人気が集中しているのも一つの要因のようですね。

ここで考えなければいけないのは、どのような商品・サービスにもライフサイクルというものがあるということです。導入期から成長段階に入り、市場が成熟しやがては衰退していくという流れです。

iPhoneは電話にパソコン並みの機能と使い勝手、デザイン性を持ち込み一気に導入から成長段階に入りました。そして現在では他社のスマートフォンと激しい競争を行っています。また視点を変えると従来の携帯電話は人気が陰り、あまり新商品も出なくなっています。従来の携帯電話にとっては市場は衰退期に入っているともいえます。

中小企業にとっても商品・サービスのライフサイクルを意識する必要はあります。自社の製品・サービスが市場においてどのような環境にいるのかということに対して対応していくことが求められるのです。

また市場が成熟した後にそのまま衰退に至らないように新たな戦略を打ち出していくことも必要ですね。

・新たな品質、価値の提供

・周辺市場も取り込む

・ターゲットを再定義する

等の視点で見直していきたいところです。

どのような商品においてもニーズが出てくれば新規参入が発生し競争が生まれます。手をこまねいていると激しい価格競争になり業績に悪影響が出てしまいますね。

そのような観点からもライフサイクルや市場動向を意識した対応が必要になります。

環境は常に変化していると意識していきたいものです。

中小企業の値下げの戦略

集客をしたい。そう考えた場合に一番わかりやすい方法が「値下げ」ですね。

私は値下げを単純に行うことには注意を要すると思っています。それは、値下げの効果と目標をしっかり設定せずに、単に目の前の状況に対してもっと集客したいという考えだけで値下げを考えている場合が多いからです。

値下げをしたら、当然利益は圧縮されます。圧縮された利益率以上の集客ができなければ利益率は確実に下がります。

値下げを行う際には、

• 値下げを行うことで集客が増える
• 値下げを行い、逆に客単価を上げられる
• 値下げ以上に原価を低減できる

という条件を満たす必要があります。条件は一つもしくは組み合わせて効果が出ていく必要があるということです。

吉野家の牛丼が280円に。効果は？

吉野家が長らく380円だった牛丼並盛を280円に値下げすると発表しました。280円というのは他社並みですが、考えて見るとものすごく安いですね。私も食べに行こうと思いますが、380→280円では、27%程度の値下げです。利益は大丈夫でしょうか？

米国産の牛肉の輸入が緩和されますので、原価率は少し改善すると思います。

しかし、これだけで、原価が大幅に改善するかと言えばそうではないと予想しています。

では、他に仕掛けを作らないと収益が悪化することは目に見えています。どう考えるでしょうか?

吉野家のケースでは、280円になることで集客増はほぼ確実に見込めますし、原価もある程度低減できるめどが立っていますね。

その他にもいくつかの点で、収益をアップさせる要素を持っているので、収益全体の底上げの可能性は十分にあります。効果のほどは現段階では分かりませんが、やりようによってはプラスになるでしょうね。

もちろん懸念もあります。

集客が値下げ率ほどにできないリスクも当然ありますし、現在進行中の円安の影響で原材料の原価も上がるかもしれません。そして電気料金アップなどの店舗運営コスト向上の懸念もあります。

中小の小売店などでも同様に値下げをする場合には、単純に集客するだけでなく、どこで儲けるのかという戦略が必要です。多くの会社やお店ではその視点が抜けています。

戦略的な視点を持ちましょう。これは経営的に大切な視点です。

戦略や経営改善のご相談も是非してくださいね。

外食産業の苦戦と経営改善

マクドナルドの売上・利益が減少傾向で苦戦が続いているというニュースを最近はたびたび見るように思います。既存店売り上げも対前年比で減少状態が続いているようです。

財務的にはかなり安定している企業ではありますが、営業に力がなくなってきている印象が出てきている感はいなめませんね。

マクドナルド不振の理由としてよく指摘されているのが「客単価の減少」です。社長もそのことは認識しており、客単価向上策をあれこれ考えてはいるようですが、顧客数が増えていても安いメニューばかり売れる状態が続いているようです。

客単価の減少は飲食店や小売店にとっては非常に大きな課題になります。

価格を下げる場合は、顧客数の増加と原価の低減による効果が値下げ以上に発揮されなければ減収・減益になってしまいます。

集客のための値下げをする場合は、本当に買っていただきたい商品というものが別に存在していないと客単価が下がります。小さなお店の販促を考える場合もその視点が欠かせません。

マクドナルドで考えて見ると、ここ最近は客数は増えているにも関わらず単価が下がっているということで、低価格メニューばかりが売れていることが見て取れます。逆にいうと、高価格のメニューを購入する「理由」がお客様にとっては少なくなっているという風な見方もできますね。

以前は、低価格メニューとともに、話題性のある商品を投入して客単価を上げるというパターンで収益が上がっていましたが、最近はその「話題性」も少なくなっているように見受けられます。それどころか、店舗カウンターでメニューをなくしたり、60秒サービスを始めるなど、顧客のメリット面でそれほどのインパクトがない施策が続いていたように感じます。

中小企業や小さなお店を経営している場合も、このような視点は重要です。

何で集客し、何で利益を取るか。お客様の満足がその結果として増加するか。

そういった視点で仮説を立てて戦略に落とし込むことが欠かせません。値下げも決して悪いものではありません。ただ、値下げをしたら売り上げが伸びると単純に考えているのであれば、それはとても危険です。

環境の変化は必ず起こる。変化に対応することが重要です

経営環境の変化は中小企業の経営に大きな影響を与えます。大手企業の業績不振や海外進出などで、下請け企業が影響を受けるというのはあり得ることです。

• 現在の延長線上で全てを考えてしまうといつかうまくいかなくなる
• 変化は必ず起こる。自社も変化に対応する

このような前提がないと、経営はどこかで行き詰ってしまいます。

環境の変化にもいろいろあります。

全受注したような取引先の業績の変化や海外進出といったものはその一つです。

他には、スマートフォンの普及に伴うゲーム機やデジカメの需要の鈍化なども代表例でしょう。その事業で強みを持っていた企業は経営環境が大きく変わることになります。

高齢化による人口構造の変化も代表的な環境変化の要因です。

その他にも、環境の変化、エネルギーインフラの変化、労働規制や法律の変化なども考えられます。

変化は必ず起こりますが、自社の経営の悪化を外部のせいにしてしまっては、経営改善はできません。自社を柔軟に変化させる努力が必要でありますし、そのような戦略立案が中小企業にも求められます。

変化にどのように対応するか

(例)スマートフォンの普及で、デジカメ需要が減少傾向
スマートフォンの普及は、デジカメ各社にとっては脅威でしょう。スマートフォンの利便性に対して、デジカメが訴求できるポイントを整理して行くことが求められますね。
例えば、「画質」。これは光学的な特性から、小さなスマートフォンのレンズや素子では超えられない壁があります。また、ネットワークの親和性やGPSなどスマートフォンと同様の使い勝手を備えることも一つですし、撮影の楽しさや所有欲に訴えることも重要でしょう。

(例)地域における競争激化(飲食店など）
自社の強みや特徴を打ち出した他社との差別化や地域特性に合った商品・サービスの展開が図れないか、戦略を考える必要がありますね。単なる安売りや客待ちの姿勢ではジリ貧になってしまいます。
→ あるお店では、競争の激化や顧客の需要の変化などの環境変化に対して、法人需要の開拓を徹底的に進め、固定客の獲得を実現していました。

(例)取引先の海外進出
自社の商品・サービスの利便性や強みを整理し、新規顧客開拓が必要となります。見込み客との接点をいかに増やすか、自社の強みと現在の需要のどこかにマッチできる部分がないかなど需要の掘り起こしも必要です。
→ある製造業では、それまで極めて少数の取引先に売り上げのほとんどを依存していましたが、環境の変化に対して、自社の見込み客や協力会社に対する営業を再度徹底し、取引先数を伸ばすことで経営の安定を実現しました。

また、個別の戦略は各企業によって変わるものですが、

• 自社の特徴
• 顧客のニーズ
• 見込み客との接点

などを整理し、どのような取り組みを行うかを決めて行動することが重要です。その取り組みを進めることが自然と「変化」につながっていくという側面もありますね。

サービス・商品は永続するとは限らない

事業の永続性は中小企業の経営において極めて重要な課題です。しかし、個々の商品やサービスは環境が変われば衰退していくものです。

マクドナルドもここ数年収益が頭打ちとなり売上・利益が減少しているそうです。デフレの中で勝ち組と言われていた企業ですらそうなのです。

当たり前の話ですが、需要は無限に増加することはありません。ですので今のまま商品・サービスを提供しているだけではいつか売り上げは頭打ちになります。そうでなくても、商品が浸透し飽きられれば需要がなくなるということもあるわけです。ここで、商品やサービスのライフサイクルを意識しないといけなくなります。

一般に商品・サービスのライフサイクルは、「導入期」「成長期」「成熟期」「衰退期」があるといわれています。細かな話は省きますが、どのような商品でも始まりから成長・成熟を迎え、いつかは衰退するということです。

経営を安定させるためには、

• 成熟期から衰退期に移さずにさらなる成長を促す取り組みをする
• 新たな商品・サービスを開発し、育てていく

という二つの取り組みが必須になります。

前者の場合は、新たな価値観の提供（使い方や使用場面の提供、お得な増量、パッケージの更新を含め）や改良で末永く継続できるようにするということが必要です。(食品などの定番商品などは息が長いですね)。

後者の場合、消費者ニーズをつかみ、自社の強みを活かした新たな商品・サービスを提供することで、自社の商品群のライフサイクルの構成を最適化するということになります。

どちらの取り組みにしても、自社の環境の変化に合わせて柔軟に対応していくということが必要なわけです。

そう考えると継続と変化というのは似た要素があると考えられますね。