戦略を立てるだけで終わっていないか

アベノミクスの第3の矢「成長戦略」が放たれようとしています。新聞などを見ておりましても連日そのような記事が出ていますね。

• 設備投資を増やす
• 黒字の中小企業を増やす

というような企業支援をはじめ、雇用、科学、医療、農業、観光など広範囲での対策が謳われています。内容ややり方についての賛否は個別にあるかもしれませんが、目標や方向性が示されること自体はとても良いことであると考えます。

では次に考えることはなんでしょうか。

それは実現に向けて行動し、進捗や経過、結果を検証することであると考えます。

目標を掲げて、次は結果、というわけにはいきません。そこに至るプロセスがあるわけですので、筋道をあきらかにし、その成果を測っていくことになるわけです。

国の政策では、どうもその進捗の管理や効果の測定と改善といったプロセスがあやふやになっていることが多い気がします。

今回の政策においても3年や5年といった中期的な目標が多く掲げられていますが、このくらいの期間になりますと、政権も変わっているかもしれません。進捗や効果が図れていない場合は、次の政権であっさりと切り捨てられるようなこともあるかもしれません。

中小企業の経営改善を考えるうえでも、同様のことが言えます。目標などは掲げてもその進捗が図られていないようなケースがないでしょうか。目標を掲げること自体は必要であり、それができていることは素晴らしいことですが、目標達成は一気に実現できるものではありません。そこに至るプロセスがあるはずですね。

経営においては、ビジョンを達成するためにいくつかの「見える化」を推進することが必要です。

1. 目標の見える化
2. 目標に至るアクションの見える化
3. プロセスの進捗の見える化
4. 結果の見える化

であります。

これらが見えている状態というのが、「管理できている状態」と言えるのです。

悪い状態になった時に見える化ができていれば早期の気づきとともに、対策を打てる可能性が高まります。どうすれば業績が上がるか明らかになることで、自社の強みやノウハウが浮かび上がってきます。様々な効果が考えられますね。なにより経営の状況を「コントロール」できている状態を作れることが重要です。

見えなければ、管理できないわけで、経営が良い状況であったとしてもそれは「たまたま」と言わざるをえません。自社で業績向上を管理できるようになりたいものですね。

Windows XPのサポート終了。大丈夫ですか？

Windows XPのサポート期間が2014年4月9日に終わります。ずいぶん以前から言われていることではありますが、いよいよ終了が迫ってきており、対策も進めないといけませんね。

自治体などでは、使用しているパソコン台数も多く、更新費用に頭を悩ませているようですが、中小企業でも同様のことは考えられるかもしれません。

安いパソコンを購入するとしても10台程購入すれば、100万単位のキャッシュアウトになり得ます。ＸＰで使用していたソフトがそのまま使えるとも限らず、単純に買い替えれば良いということにはならないリスクもあります。

だからと言って、更新せずに使い続けるというのはセキュリティや生産性の面からもおすすめできないところであります。やはり更新は必要と考えた方がよいでしょう。

設備やソフトの更新費用を計算に入れていますか？

設備やIT機器、ソフトウェアなど投資した資産は減価償却期間などを含めて「ライフサイクル」を頭に入れておく必要があります。パソコンなどで考えると減価償却終了後も使い続けることは当然できますが、環境の変化による生産性の向上や消費電力、ランニングコスト、故障のリスクなども考慮して適切なタイミングで更新することも必要です。これは生産設備についても同様ですね。

そのように考えると、定期的に再投資を行う資金が当然に必要になります。そういった資金の確保も加味した収支計画とそれを実現する戦略と管理ができているかという問題があります。設備やIT機器などの更新費用などは先の話になるので後回し、などと考えていないでしょうか？事業継続という視点でも経営に必要な資産はある程度更新していく必要があります。このような投資が後手に回す判断は経営にとってある種の「リスク」でもあります。

ゆえに将来に必要になるかもしれない「投資額」を含めて利益目標を管理していく必要があります。そして利益目標は数字として並べるだけでなく戦略と行動に反映していく必要があるのです。

経営資源の管理や投入の仕方などを含めて常に戦略的に物事を考えていく必要がありますね。目の前の問題は中長期的な問題と「別物」ではありません。常に意識して今からでも改善していきましょう。

お客様対応一つで会社やお店の印象は変わる

当たり前の話ですが、このあたりを意識して経営改善できているかというと必ずしもそうでない場合があります。

世間では乙武さんが車いすで来店したお店が入店拒否したことについてニュースになっています。個別の出来事について云々するつもりはないですが、お店の経営を考えた場合このような状況についてどうしたほうが良さそうかということは検討することができるでしょう。

お客としてお店を訪れた際に、色々な理由により入店できないケースは当然あり得ます。しかしその際の対応で、お客に

「入店を拒否された」

と思わせてしまったのであれば、明らかにお店の経営スタンスとして問題があったと考えた方が良いと思います。対応によっては、そのお客は単に「お店に入れなかった」「~で断られた」程度の印象で済んだかもしれないのです。またさらに対応をうまくすれば近日中に再訪問してくれるかもしれません。これは特別な対応が必要なものではないのです。

例えば、乙武さんのケースでいえば、「事前に連絡」とかなんとかお客の側に責任があるかのような印象を与えかねない表現を使わず、申し訳ないという旨をしっかり伝え、次回の訪問をお待ちしているということも伝えることができたはずです。あるいは相手のお名前や連絡先を聞いて、その後お電話やお手紙をすることもできたかもしれません。そこで割引券の一つでもつけてご招待してみたら、相手はどう思うでしょう？

入店を断らないといけない状況にあったとしても、その中にはお客との「接点」があるはずです。

自身の正当性を主張しても会社の売上につながらないケースもあるのです。そのような状況の中で自社がどう接するかで、見込み客が今後新規客になるかどうか決まります。

今回のケースでどっちがいい悪いということを論じるつもりは毛頭ないですが、お店側についてみると、1つのビジネスチャンスを失ったということは言えるかもしれません。もちろん今後の対応で挽回も可能な範囲だと思いますが。

世の中にはクレーマーやモンスターと言われるような人もいるわけですので、柔軟な対応が必要となりますが、顧客との接点は非常に大切にすべき瞬間であることは認識しましょう。

市場は変化する

シャープの決算発表が行われ、25年3月期の決算では大きな赤字を計上しており、自己資本比率は6%となりました。収益・財務的には非常に厳しい状況ですね。

財務的な対策としては、固定費の削減、減損処理などを行い、「負の試算と財務構造」の改善を進めています。

ここから再生を確実に実現するためには、真の収益力獲得のための取り組みが必要になります。計画では、

• 経営資源の投入の最適化（選択）
• 自前主義脱却
• 実行力強化

を掲げていますが確実な遂行が必要となるでしょう。

そんな中でも今後を考える場合市場の変化を謙虚に認識することが大切になります。

日本の家電メーカーがテレビ事業で苦境に陥ったのは、価格競争が厳しさを増す中、大型投資に踏み切ってしまったことが一因としてあります。日本市場で見ると、すでに地デジ移行が終わり、需要が減ることもわかっていたはずであり、世界市場では競争が一段と激しくなっており、需要が右肩上がりにならないことも見ようと思えば見えたはずです。

このような変化に対する「認識」がなくなれば、意思決定において誤った判断になる可能性が出てきます。

過去ではなく、現在に目を向けると、スマートフォンの普及とともに、タブレット端末もシェアがどんどん上がっています。円安による部品などの値上がりも見え隠れする状況の中、ノートパソコンなどの収益構造の改善は絶対に必要になります。それとともに、タブレット端末の販売競争にも対応する必要があることは目に見えています。

もちろん各社ともそれは認識しているでしょうが、市場には従来の延長線上での機種が出続けているようにも見えますね。

需要構造が変わっていることは目に見えています。そのなかでノートパソコンの販売に対するコンセプトの改善やタブレットに対する戦略というのは非常に重要になります。共食いにならないように魅力ある製品を作るアイデアが必要ですね。

市場や事業環境の変化に対しては中小企業は早め早めに対応する必要があります。

ニュースに流れる大企業の事例は大企業であるからこそゆるされる動きが多くみられます。例えば巨額赤字を計上し、自己資本が6%を切っても経営を続けられるのは、大企業ならではのことであります。

中小企業の場合、このような状況に陥れば手遅れになってしまいます。

ゆえに小さな変化に対して敏感に反応する必要があります。

例えば、

• 自社の売上・利益が減収傾向だ
• 自社の事業承継について考える必要がある
• 自社の事業継続計画（ＢＣＰ）についてリスク対策と合わせて考える必要がある

などなど、認識しようと思えば認識できることは多くあるはずです。

このような課題については、すぐさま対策を行っていくことで、リスクを非常に小さくできる可能性もあるのです。遅くなればなるほどリスクは高まり、その対策のためのコストも当然高まります。

できるだけ早く認識し、できるだけ早く行動する。

中小企業経営では外部環境の変化を見落とさないように、ということが大切ですね。

本業で儲けられますか？

円安をはじめとした経営環境の変化は輸出企業にとって大きな恩恵となっていますね。日本はどちらかというと輸出型の製造業が多いわけですので、収益面でプラスになる企業が多いような印象があります。

先日ソニーの決算発表でもその影響は見られ、今季は最終黒字となったようです。為替の影響がプラスに働いたわけですが、考えて見ると、これまでいかにすさまじい円高の中で日本の企業が苦しんできたのかということを表しているのかもしれませんね。

しかしながら、黒字の中身も大切であります。ソニーの決算の内容をみますと連結では大きな黒字になっていますが、これは為替の影響や金融分野での利益が大きいようです。デジタル機器をはじめとした本業と言える部門はまだまだ苦しく減収となっている分野も多いことが見て取れます。

円安の恩恵は無限ではないことを考えると早急に本業での収益立て直しが必要なわけです。

これは中小企業・零細企業の事業においても同じことが言えます。

外部環境に依存した収益構造の中では、

• 為替の変化による収益の変化
• 特定取引先に依存した収益の変化
• 資金調達に絡んだ銀行との関係性に依存した事業構造
• 特定商品・サービスに依存した収益の変化

といった形で外部の環境変化により自社の経営が左右されすぎる状態が起こり得ます。本当に自社の強みが確立していればその影響からも脱することができるのですが、そうでない場合は、苦しい。。となります。

• 自社の強みを明確にし、活かす
• 顧客が誰かを明確にし営業強化する
• 付加価値の高い商品、サービスづくり
• 変化に目を向け柔軟に対応する

といったことは経営戦略上のテーマになり得ますね。

外部環境が良くなって「ホッと」しているということはありませんか？

当然それは悪いことではありませんが、今こそ自社の経営基盤を立て直す瞬間なのです。

ホッとして、このままこの状態が続いてほしいと願っているだけでは早晩苦しくなる可能性が高まります。今が経営改善のチャンスだと考えて前向きに進んでいきましょう。

中小企業も「構造」を見直して収益向上を実現しましょう

収益を回復するためには、現状の事業の「構造」に何らかのメスを入れる必要があります。単に「売上を10%アップ！」という目標を掲げただけでは実現は難しいのです。

もちろん外部環境の変化によっては実現できてしまうかもしれませんが、それは本来の意味での経営力とは言い難いものがありますね。

多くの場合、苦しい時期を乗り越えＶ字回復するには、構造改革が必要になってきます。

日本電産は2012年度は減益でしたが、2013年度は大きくV字回復する見通しと発表したようです。長らく続く不況の中で、「収益構造改革」を断行した効果が出る見込みになったわけです。具体的には、構造改革費用を2012年に集中的に投下し、研究開発投資なども積極的に行いつつ、事業ポートフォリオの再構成などを含む収益構造の改革を推進したということのようです。もちろん将来の話ですので、確定ではありませんが、将来を見越した構造改革を推進することが重要であることが見て取れます。そして、短期的には減益となってもその見通しをもって取り組むということが大切ですね。

中小企業の場合は、大きな投資や改革というのは現実問題として難しいこともあるでしょう。

しかし、事業の構造を見直し、「どこに力を入れ、どこを削減していくか」という優先順位付けや、不要な取り組みからの撤退・売却・廃棄などの推進を通じた財務構造と収益構造の改革は十分に可能であります。

短期的には負担が増えるかもしれません。この目の前の負担を嫌がって何もしないとなると負のスパイラルに陥ってしまいます。このような状況を避けるためにも中期的な見通しやビジョンを持って従業員と一丸となり取り組みを進めることが必要ですね。

自社の財務構造・収益構造を見直してみましょう

中小企業や零細企業の経営改善を考える場合には、収益構造・財務構造の改善を目標として戦略を構築することが必要です。目標及び戦略とその実現に向けた取り組みを見える化していくことで、経営改善のための管理が可能となります。大げさなことではなく基本的な取り組みであり、中小企業・零細企業でも十分取り組み可能です。

収益構造・財務構造改善の取り組みに課題などありましたら、気軽にご相談くださいね。

外部環境は常に変化するということを意識する

総務省の発表で、65歳以上の人口が3000万人を超え、人口は28万人ほど減少したそうです。日本の人口のおおよそ1/4は65歳以上ということになり、超高齢化社会の構造にどんどん突き進んでいることがわかりますね。

人口構造の変化というのは会社やお店のけいえいにとっては「外部環境」であります。経営者が努力しても変化を起こすことが困難な要素でありますので、このような変化は起こるものとして対応していくことが何より求められます。

身近なところでは、会社やお店の近くの人口構造も変わるはずです。最初は若者が多かった場所も人口の新陳代謝が少なければゆくゆくは高齢者が多くなるはずです。このような変化に対応できなければ経営が苦しくなる可能性もあるわけです。

お店で考えると、最初は「若者」をターゲットとして開業したとしても環境の変化によっては、そのターゲットに変更を加えないといけない状況になるかもしれません。それはもしかしたら、「若者」の中でも特に一部の層に特化したものとなるかもしれませんし、年齢層を上げた新たなターゲット向けの商品やサービスを展開することかもしれません。いずれにしても変化に対応することが重要です。

高齢化社会というキーワードに目を向けても同様です。

これから確実に高齢者は増えていきます。この社会構造をチャンスと見ることもできるでしょう。しかしながら、「高齢者は比較的資産を多く持っているので、金持ちの高齢者向けのサービス」を考えたとしても、将来にわたってそれが通用するかはわかりません。

現在は高齢者は比較的豊かかもしれませんが、格差が広がった現在の若者が高齢者になった時はどうでしょうか？それは20年ほどの未来にやってくる変化です。事業継続を考えた場合、20年後の変化は当然対応すべき対象となります。

社会的に見ても外部環境は常に変わります。ターゲットや戦略の基本的な考え方を固定化するのではなく柔軟に変化を起こせるようにすることが必要です。そのうえで、残すべき価値観は変えないというメリハリが中小企業や店舗での経営改善には重要です。