経営改善は一人で実施するものではない

　中小企業は企業規模も小さく、社長や社員の皆さんは日々忙しくなかなか経営計画の立案や実行ができないと思われるかも知れませんね。計画の立案や管理も社長一人でやらなければ。。。と思ってしまうかもしれません。しかしながら、大切なのは社長だけでなく社員をも巻き込んで計画の策定・計画の実施を行い経営改善につなげていくということです。
　経営改善・経営革新のための計画を立案するといってもそのアイデアは社長一人で出せるでしょうか？調査・分析も一人でできるでしょうか？ただでさえ忙しいのに一人でそこまでできませんね。社員を巻き込んで実施できるようにする方が実現性もあるということです。
　普段から社員は、様々な意見を出してくれていますか？様々な場面で発言する機会は与えられているでしょうか？コミュニケーションは活発でしょうか？経営をよりよくしていくにはこの部分がしっかりしている方が良いですね。全員が積極的というわけではないでしょうが、社員の中には少なからず会社のためを想って意見をしてくれる者もいるはずです。そのような人は是非プロジェクトのメンバーに入れて計画実行の一部を任せてみましょう。
　また会社の中だけではなかなか改善のアイデアや意見も出なかったり、きっかけも得られなかったりするかもしれません。中小企業診断士やコンサルタントのように外部の視点からの提案も良いきっかけになるでしょう。

社長のリーダーシップもとても大切

　いざ計画を実行しようにも日々の業務に忙しくなかなか時間がさけないかも知れません。業務との掛け持ちでミスが出てしまうことを恐れて、業務を変えていくことに後ろ向きになってしまう人もいるかもしれません。「改善」が正しいことであるとしても、何かを変えていくことはとても難しいことです。社長にとっても難しいでしょう。だからこそ社長は勇気を持って、リーダーシップをとっていくべきです。失敗を恐れずに社員を鼓舞し、前進すれば賞賛し、後退すればフォローする。社員が安心して計画遂行できるような環境づくりが必要です。日々の業務との掛け持ちで無理が出ないように配慮する必要もあるでしょう。コミュニケーションも活発に行い、関係者がやりがいを持って協力できるようにしたいですね。
　計画は紙に書かれ、成果は計数により計られるのかもしれませんが、実現のプロセスは実行する人の心が支えていくのです。

戦略の次は具体的な行動計画

　中小企業の経営改善のために経営計画を策定するには、企業の理念を明確にし、目標を立て、戦略を練るという流れでのお話を書いてきました。次は具体的な行動計画ですね。戦略に対する戦術と考えることもできるでしょう。目標に向けた戦略を効果的に実現するために、どのような行動を行うのかを計画書に反映させていきます。
　「誰が・いつまでに・何を」するのかを明確にするということですね。戦略を実行するためには必要な要素ごとに細かく行動計画を決めていくことになるでしょう。例えば、「売れ筋商品の販売に事業を集中させる」ような場合は、まず「売れ筋・死に筋商品の把握・分析」「対象商品の選別」「死蔵在庫の整理」「仕入れ方法の見直し」等、様々な行動が必要になるはずです。その一つ一つについて、行動計画を立てていき、社員が具体的な行動を取れるようにするということが必要になります。それぞれの行動を管理できるような単位で細かく分割できるようにすれば良いでしょう。

実績の管理

　一つ一つの行動計画は予定と実績を把握できるようにし、進捗も管理できるようにします。そうすることで対応状況が悪い場合でも早い段階で対処もできます。また行動計画には目標達成の判断ができる指標や達成を判断する基準も必要になります。何らかの形で成果を計測できないと、行動が完了したかどうかの判断ができなくなってしまいます。

できるだけ計数で管理する

　行動計画はできる限り計数で管理できるようにした方が良いでしょう。販売計画や仕入計画などであれば数字での管理もしやすいですね。しかしながら、「満足度」などのような定性的な指標については計数管理はなかなか難しいかもしれません。顧客アンケートでの集計や、リピート客数の集計など何らかの形での計数表現ができると管理がしやすくなるでしょう。

経営改善に向けて戦略の立案

　事業目標を策定したら、次はその目標を実現する為の方策を考える必要がありますね。つまり戦略策定です。目標を実現する為にはどのような事が必要となりますか？新商品を開発するのでしょうか？新規の顧客を開拓する為に新市場に進出することでしょうか？インターネットを使用して販売機会を増加することでしょうか？様々な事が考えられます。
　経営戦略を考えるとき「戦略≒目標」のような言葉になり、違いがあいまいになることもあるかもしれませんが、「目標」は目指すべき姿であり、「戦略」はそうなる為の方法であると考えればよいでしょう。目標を立てる時に「新市場に進出する」等のような目標を立ててしまうと、戦略との違いがややこしくなるので注意したいですね。

戦略レベル

　戦略にも様々なレベルがありまして、以下のようなレベルが考えられます。
　　・全社戦略
　　・事業戦略
　　・機能戦略
　上から順に細かくなっていくと考えてよいでしょう。全社戦略では全社で見た時の事業の選択や資源の配分、企業全体での基本方針など大きなレベルでの戦略となると考えられます。事業戦略は個々の事業毎に、全社戦略の方向性に沿った個別の戦略や他社との競争に打ち勝つ為の戦略を策定することになります。機能戦略では、財務・マーケティング・生産・人事等の機能毎の戦略を策定します。
　このようなレベル分けをしておりますが、絶対にこのレベルで戦略策定をしなくてはいけないわけではなく、企業のおかれている状況や、行動のしやすさなどを総合的に考えて、戦略策定すればよいでしょう。小さな企業の場合、全社戦略と機能戦略のみで考えることもできるでしょう。

戦略は経営目標と改善の実現のためにベクトルをあわせましょう

　戦略は、経営目標・事業目標の実現の為、立てた目標との整合性のある戦略を策定します。様々な戦略が関連を持って、目標に向かって収束するように方向性を合わせることが大切です。
　　・方向性を合わせること
　　・ターゲット(目標)を明確にすること
　　・実現可能な戦略であること
等に留意する必要があるでしょう。

経営の改善の為、効果的な戦略策定をしたいものですね。
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